前华为邢美荣:剖析阿米巴思维在华为体系中的运营

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2018年4月20日-21日,在儒思主办的“第二届中国人力资源实战领袖峰会”上,前华为高级经理,阿米巴本土化实战专家邢美荣作了《阿米巴思维在华为运营中的体现》的主题分享。

40分钟分享3个目标:

第一,分享我的成长经历给到大家一些参考。

第二,因为我在华为工作的时候,包括后来做了自己的咨询公司,我想给大家分享整个项目是怎么做的,我是和公司各个部门主管、人力资源总监,包括战略规划部怎么进行打交道,而打成我的自营项目。

第三,分享一下学习的历程,你的成长、你的学习,其实代表着你的未来。

我主要从这三个方面来跟大家分享。

我给大家讲一下阿米巴经营,来源不用说了。阿米巴经营其实是依靠组织最优的划分来形成,每一个小的阿米巴对它进行最标准的、最有效的绩效,而达成什么?达成整个公司层面的战略绩效。然后在这个里面很重要的是全员参与经营,其实它是从组织划分,然后是到我们的整个绩效考核体系,然后进行评价,最终达到绩效的战略提升。

咱们看一下运营核心。我提炼了这几个词。

第一,全员参与。

全员参与对HR、人力资源这一块来说,是大家都很头疼的事情,怎么提高大家的积极性?这是一个老生常谈的问题,其实也是每一个HR要面对的问题。做项目的时候会跟项目小组的成员,还有公司方的小组成员,我要告诉他一点,一定是用全员参与的方式来达成做阿米巴项目的目标。只有调动大家的智慧才能做出最精美的作品,所以全员参与怎么做到?如何做?这一块后续跟大家分享一下我在做的过程中是怎么做到的。

第二,目标管理。

我们都知道华为是一个卓越也是一个伟大的公司。其实华为的目标管理是堪称卓越,非常的棒。所以从个人的职业规划和包括公司的经营和组织效率的建设都是要有目标规划的,怎么去打成你的目标规划?包括今天上午说HR的职业规划,在这方面我有一个观点是说,其实HR是一个非常棒的工作。

前华为邢美荣:剖析阿米巴思维在华为体系中的运营

我给大家讲一下我的经历,其实我是学财务的,毕竟我在华为做的也是财务工作。从华为回到家乡山东那边创立了自己的咨询公司,一开始只做财务,后来我就发现不行,公司的情况、公司的经营情况不是财务一个模块能解决的。在这个时候,我在五六年前开始转向全模块的咨询,并且在一些科普当中运营越来越好。我想给大家讲的是目标管理是怎么来达成。

第三,利润倍增。

今天上午听一个老师在讲的时候,这种情况怎么办?那种情况怎么办?我自己做项目的时候有一个标准,这个活动或者是这场会议或者这场沟通不能达到目标的话,我一定要取消。一切是为目标而生的,你想过没有?我们讲绩效输出包括个人成长,没有好的绩效输出别人怎么认可你?

这儿给大家分享一个个人的经验,因为我大学毕业的时候比较早,我记得毕业分到上市公司。一个小姑娘也不太会做人事,但是我有一点是一定把工作做得比任何人都要好。我到现在都记得一起进的财务本科是20多人,但是我是两年做到总账。我想说的是什么?在个人的时候一定要给自己树立个人的目标,其实你的绩效输出比什么都强。

另外,很多时候说组织,我要采取这种行为或者那种行为,我觉得一切围绕公司经营目标和你的公司战略目标行为都值得去做。当然这是在道德层面和合法层面以上的。通过这些少做一些无用效率这样的事情。所以说,通过目标管理、全员参与达到利润倍增。

在华为一个最深刻的感觉是什么?在华为的时候拉帮结派不多很少,你知道为什么吗?因为华为就是看个人的绩效输出。你的人事搞得再好没有用,绩效输出不好有什么用?让一种负能量没有市场,我觉得这才是最卓越的管理。

利润倍增的时候,可以给大家介绍一下,我们在做项目打利润倍增的时候是怎么打的?会用杜邦分析法,财务的逻辑分析到每一个部门、每一个岗位、每一个环节产生的成本、收入和利润,要分析的这么细。我用什么来说话?我用结果来说话。每一个BA也好,每一个阿米巴领导也好,最终全部用结果来说话,不要用人事的东西。所以在分析的时候是完全用财务的成本收入和费用的这种逻辑来说的。

我们肯定说阿米巴开花结果提高了企业综合竞争力。在这儿跟大家讲一下,昨天上午陈总讲阿米巴里面有一个可贵之处是哪个?他对整个内部环境和外部环境特别的灵活和机制。可能传统的模式是以指令级或者是管理式的,但是一旦成为阿米巴以后,阿米巴领导人是自动自发的达成目标,因为他就是经营者老板。所以阿米巴经营解决了绩效考核的问题。

再想过来,其实企业的问题不就是人的问题吗?所以说,谢总说了一句话,我们所有的行为,包括我做项目其实都是在做人。这是阿米巴本身的这种灵活机制,这种组织,可以来提高它综合的竞争力,它的利润能力,它对市场的预知这些能力。它可以创造超额收益。确实是的,当一个机制能被管理者和能被全员参与的积极性激发出来的时候,这个时候是往往不可想象的。在我们做项目的时候对自己有一个目标要求,我的项目一般在介入第二个月的时候一定要看到目标结果,这可能是我在做项目跟别人不一样的地方。

很多项目前期铺垫两三个月,但是尤其中国人和中国的管理人员很多时候是没有耐心的,所以第二个阶段一定要让他看到目标。看到目标之后让员工干嘛?就要拿到银子。说句实话中国的人和在场的人还是需要银子的,物质的激励是很重要的。

阿米巴非常棒,我们都要想去做一下。我想跟大家沟通一下的是,其实做阿米巴真的不容易。知道原因是为什么不容易吗?因为阿米巴里面讲究的是全员经营,怎么提高全员经营的积极性?同时还要给员工进行分享、进行共享。所以说,我和所有的我的客户、老板们,跟他们说的时候都要问他同一个问题。你能告诉我你愿意拿出多少个银子和你的员工去分享吗?他跟我说的数我不满意或者我感觉对他的工资不匹配,那我一定会让他调整的。

一个不能和自己的员工去分享和共享的这种企业是没有格局的。我们说华为其实它赢在哪里?赢在它的人力资源做得太棒了。当我们12点、1点、2点的时候经常会看到华为的研发大楼、行政大楼灯火通明,有人让他们加班吗?没有,只是他们要干嘛?要完成自己的目标管理、完成自己的目标。给企业创造效益的同时给自己创造了机制,当然其他无形的不说了,有形的还是银子够。

第二个想给大家讲一下企业文化这一块,其实很多人都觉得企业文化很虚,但是我想说的是企业文化一点都不虚。哪怕你是两个人的公司,你一定有企业文化,不管你承认和不承认。企业文化是什么?是企业的一个组织行为、思维方式。

所以说,其实人力资源这一块,我认为人力资源真的是企业文化落地的执行者、一个引导者。HR其实是非常的重要,企业文化的重要折射出HR的重要。

一定有清晰、简单、高效的流程。同时,制度、标准这一块都要支撑到。 阿米巴生根发芽这一块,我这个PPT也是项目上的PPT。阿米巴生根发芽一定要伴随着一个结果,全员外以后素质的提升。说实在的,有一些客户也会去找我做投资类的,他们让我去做沉浸调研。其实最简单有两个标准,你投资的这个事、这个行业能不能干?如果这个事、这个行业能干的话,你要投资的企业人和团队行不行?往往这两个缺一不可,事行,人不行是不行的,人行,事行还可以商量,所以人是最决定的因素。

我做阿米巴的时候,第一个会对企业当下的阶段进行文化梳理,基本上做的项目都是一年的时间,一年之内会把企业文化导入到员工的各个行为里面。

我给大家想分享的是,工作每个人的目标都很大,但是你一定要着眼于小处。在华为的时候有一句话要说的是,大改进、小鼓励,小改进、大奖励,其实说的就是这个。我们一定要着眼于小错误,一方面占有了一定的目标,但要从最基层的来做起。一步一步实现你的目标。

这一块是我们做的一些基本的工作。做变革的时候是按照这三个来做。

前华为邢美荣:剖析阿米巴思维在华为体系中的运营

第一,组织变革。

在组织变革的时候,我们会根据他的业务模式、商业的模式或者他的行业模式,我们会给他以阿米巴组织划分标准给他进行阿米巴划分。

我想在这里跟大家分享一下我的经验是,其实在我们做管理的时候相信一点是什么?管理是没有形的,我不要求形式性的,我一定要求神,不要形,我要神,一定要有实质的东西。

在组织变革的时候,经常是以人来决定组织的。可能根据我们的业务模式、根据我们的企业愿景、根据我们的战略可能有很多的理由把阿米巴划成8个或者9个或者10个,但是这里面一定有一个决定性的因素是什么?是人。我经常跟他们讲,我说如果阿米巴没有人的话,没有合适的领导人,那你就把它定到另外一个去,同时去培养人。其实阿米巴的核心是培养人,是培养人,一定是好的人、优秀的人才能输出优秀的绩效,所以说这是组织变革这一块,我想说的是不要讲究形式,要讲究实质性的内容,说白了还是绩效、还是结果。

第二,经营核算体系。

后续给大家单独讲一下,我在和财务打交道的时候经营核算体系这一块是怎么做的。中国做阿米巴落地真正做好的据我了解实际情况比例不是很大。原因在哪里?很多都卡在经营核算体系,一会跟大家再讲一下。

第三,工作价值评价和全面薪酬和绩效。

一个公司的发展是由每一个人的绩效堆砌起来、走起来的。如果没有好的绩效管理,没有落实到每一个岗位的员工绩效上来是无从谈起的。

给大家讲一下这个事情是怎么做的,虽然我是做整个阿米巴的落地过程,我觉得我做的80%都是在做HR的工作。为什么这样说?从组织变革的时候,到了一个公司一定要要求他,我说你把各个领导者和主管岗位评价出来,他们符不符合你的岗位?客观、公正的评价一下,如果他不符合有没有办法通过培训来达到?他什么时间达到?什么标准达到?岗位需要什么的人?其实是已经在做HR的工作。然后通过评价完以后大家签上责任壮举行仪式,大家确定一下。

一般做项目的时候推进的是成本降低多少钱?金额。废品率降低多少钱?金额。人力资源流失率、比例、数字都是要这样规定的。说白了,老板真是一个特殊的群体,也是一个最讲目标感的公司。我们有时候觉得老板是个奇怪的群体,其实老板是一个最注重目标的群体,否则的话他的企业怎么往下走?所以说,我们一定要实实在在的。

另外,我每一个工作项目上都有报告给他,但这个报告不是项目提供的,但我一定会给老板提供。我会提供什么?在介入公司之前所有的财务指标、经营指标,各个部门的绩效,包括做完项目以后会做一个对比。为什么要这样做?这才是你真正交出的一张完美的答卷。

跟大家讲一下这一块,全面有效的评价体系。如果你的绩效管理做得不好或者做得有失偏颇不客观、不公正还不如没有。我接触的项目是什么项目?老板跟我说,原来各个部门做的还算可以,现在相对提升做了指标、做了考核给他们评判,结果一评判两个人不干了。两个人不干的理由是什么?说你根本就不公平、公正,你这打击人,根本不行,搞善恶主义。我在这儿没有生存空间了什么什么很不好,其实说白了全面有效的评价体系非常的重要,当然这只是举一个小例子,还有全面评价体系一定要战略穿透,执行公司的战略。

我不知道你们在公司里面做的目标分解是由哪个部门来做的,我每次做项目的时候都会给人力资源总监和财务总监说,我说做目标分解一定是人力资源的总监和财务总监通力合作做出来最优质的目标计划。为什么?人力资源是管人,财务总监管钱,有了人和钱就没有干不成的事,你俩把目标分解了执行,到了总裁那儿就可以95%执行了。光人力资源做不知道钱袋子在哪里,光财务总监做不知道人怎么样,如果业务部门做它是占了各个业务部门上。不知道你们听说过一句话没有?人力资源和财务是一个公司从优秀走向卓越的两个大坝,只有大坝筑牢业务才能在长河里尽情的奔跑和走向伟大和卓越。所以人力资源和财务好的公司一定是这两方面非常的强,缺一不行。

第二,全面薪酬,由于时间的关系不说了,

第三,股权激励和设计,在这儿也不说了,下面有12个工作原则跟大家沟通一下。

工作原则。是我从毕业一直到现在工作的原则,也是我做项目的原则,是这样子,所以说跟大家分享一下。

一,充分沟通。

我觉得所有的管理人员想走向优秀和卓越想走向好的一定要有很强的沟通能力,当然各种沟通能力和演讲人的培训也很多,我觉得用到你的工作当中去一定要充分的沟通。我们经常会接触到一些管理人员,他虽然没有很强的技能,但是他的沟通能力特别的强,这事交给别人干不了,交给他就做得很棒。其实说一说,我觉得情商很重要,尤其是做管理岗位的,真正说你的脑袋能不能算几个数学题并不重要,重要的是情商、沟通能力。

自下而上和自上而下,为什么讲这个?阿米巴讲全员经营,包括工作当中360度工作考核也是采取的方式方法,当再好的方案和再能干当所有的80%或者90%的人反对你的时候,你做得工作一定做不下去。所以说充分的沟通是很重要的。

二,简单高效。

凡是简单的东西能做到优秀和卓越。想跟大家讲一下我跟我的项目和公司讲,如果你用三句话能说完的事不要用四句话,养成简单高效的习惯,简单高效至简。

前天有位老师分享了一个事情,为什么很多CEO一听谁说话就烦?因为他说了10句话也没说到点子上,人的时间多宝贵?有一些人是按天过、按月过的,但是你知道这些优秀的人老板们是按秒过的,他的时间不像你那样子有精力听你10句、20句,所以怎么跟CEO汇报的课程管理人员一定要琢磨透,怎么样三句话抓住老板的心思,让他觉得行我要听下去。

三,客观公正。

这一块做绩效考核的这一块,你做岗位评价的时候一定要客观公正。我在做项目的时候,我会对每一个岗位认真地进行评价。我接触过一个HR,HR给我讲这些那些,我就问他,我说每一个人的工作情况,包括从时间、工作量上,包括什么的你了解吗?为什么说HR?其实一点都不空,我觉得不要把HR做空要把它做实。其实业务真正需要你深入多少,是跟公司的阶段有关系的,它需要你深入的多,当然你要深入的多,它需要你深入的少,那你一定要配合公司的发展阶段。但是最基本的对每个岗位的认知是要有的,包括很多做HR的对财务公司怎么梳理到数据上他不知道,他跟别人做销售绩效考核也不知道销售怎么来,所以说这一块一定要多学习。其实书中自有黄金屋是非常的对,一定要去学。

四,长短小目标结合过犹不及。

经常做咨询的时候给老板说,你喜欢中医还是西医?你想把你的企业治本还是治标,你想做的快还是做的慢,还是中西医结合?一般执行项目的时候会告诉老板三个方案,老板说这是你选择的,我的目标是把项目做好,你的目标是把费用付好,另外还可以多给我。所以我们是长短小结合,包括执行项目的时候如果两三个月还没有结果的话,相关的人和包括整个管理团队非常的。人的忍耐性和包括事情的认知有一定的时效性,这一块想结合个人谈一下。

大家都有到新公司的经历,你会发现当前三个月或者前两个月,基本上大家对你的认知是有一个定型的。你想走向更优秀、更卓越,前期你要付出更多的内容,长短期目标一定要结合。到了新公司或者是做管理项目或者是目标规划也好,长短期要结合,不能老是好高骛远没有短期的绩效输出是肯定不行的。

五,以员工为核心现场管理。

你是否听的见炮声?后面是任总经常说的一句,你作为HR有没有到各个岗位上去转过?有没有去了解过?包括一些现场的管理也是在执行做到哪里?

六,数据化分析透视原则。

也就是刚才讲的绩效,所有的绩效一定要用数据化说,不能数据化也一定要量化、细化。

七,战略穿透原则。

我觉得很多人认为战略穿透离我很远,其实不远,你每天做的事情都是为了围绕着公司的战略实现而做的。

八,精细化原则。

九,双重确认。

十,点面结合。

十一,日清日结。

高效的人一定要具有日清日结的习惯,到了每一个公司一定会留给他一个工作就是日清日结,第一件事情就是要做日清日结。因为我做到项目的时候,比如说我有10个团队跟大家说怎么做的,有10个团队的时候,经常到了一个公司告诉他做日清日结,有90%的人告诉我做不到,一般都是这种回答,我都习惯了。但是我会问他告诉我为什么做不到?他会说,张三做不到,我拖延了。李四做不到,我拖延了。但是我就问他你能控制的事情,你能做的事情日结了吗?同时张三做不到,利用一周的时间跟张三和李四好好沟通,还有多少人做不到日清日结?当10个人有6个人做到了,你说这个团队能不能做到?当别人都做到了,他老去拉后腿,我觉得这个员工就会敲脑袋开除之类的。这个事情讲究方式方法,是一点一点的做,不要给任何人带来借口和理由。

我们工作的时候,我相信一个优秀的人一定是在分析、回顾、提升,其实对个人也是一样的。

在这里想跟大家说一个事,我不知道在座的各位有几个人,有多少人去看过论语?阿米巴模式就是论语加算法的模式。半部论语做天下,去看一下论语,我觉得你能做到论语的前半部已经变成很可怕的人了。

我就跟大家分享这些吧。

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