华为“铁三角”体系的背后逻辑是什么

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有这样一家公司,其呼和浩特的代理商去参加某个项目的招投标,本来是把握十足的一个项目,因为竞标人员在相关技术方面的水平不够,不能向客户做出针对性的技术解决方案,客户的总工很不满意。

眼看煮熟的鸭子就要飞了,团队从下午忙到晚上也没弄出个结果,急得李董团团转。

李董可不能眼看着这样的好机会溜走,凭借着过硬的关系,他们争取到了第二天再一次的项目说明的机会。

虽然争取到了机会,但是团队工作到晚上也没有拿出让人信服的技术方案,晚上李董躺在床上辗转反侧,一直到两点都没有睡着。

这个时候他想到了代理产品公司的销售经理小张,他想给小张打个电话,寻求支持,但一看时间将近凌晨3点,也就作罢。

躺在床上的李董事长毫无睡意,终于熬到了4点多钟,思来想去,他再也忍不住了,只能死马当活马医,拿起电话,尝试着给客户经理小张打了个电话。

小张很快就接听了电话。李董事长在电话里把昨天的竞标情况跟小张做了简单的沟通。

小张跟李董事长说:“您先不要着急,大概30分钟后我给您答复。”果然,不到半个小时,小张的电话就打过来了。

小张跟李董事长说:“李董,我在北京有个同事老罗,他是技术方面的专家,又受过一定的招投标训练,他会赶最早的一班飞机,大概7点到呼和浩特。您辛苦一下就不要睡觉了,收拾一下,去机场接一下我的同事,在路上跟他详细介绍一下招投标的情况,由他来做技术方案介绍。”

李董一听,心里的石头算是落地了,觉也不睡了,赶紧起床收拾洗漱去机场接人。在车上,李董事长详细介绍了招投标的相关情况以及遇到的难题。

老罗一听,信心十足。果然在接下来的技术方案介绍中老罗大获成功,李董公司成功拿下了这个项目。事后李董事长跟小张打电话表示感谢,并提出要把老罗的机票报销。小张自然表示这是他应该做的,机票是小钱,也不用董事长担心。

问题来了:

这是一个非常常见的工作场景,我们经常需要其他的同事来协助我们共同完成一些事情。

但是如何在凌晨在半个小时之内打一个电话就把事情解决,那就很考验一个公司的管理水平了。

大家不妨思考一下,如果是您所在的公司遇到这样的情况,往往是怎么做的?能不能像我刚才所讲的案例当中那样,很快地把事情解决掉?

我们来设想一下,一般的公司遇到这种情况的流程。

现在小张遇到了一件事情,需要老罗来协助,他需要走几步才能得到老罗的帮助呢?

总共要六步沟通,这样一个流程走下来恐怕半个小时是做不到的,而如果在凌晨四点钟那就更不可能了。甚至小张的领导,老罗的领导还要去请示他们的领导。

这样就需要耗费更长的时间。那案例中的这家公司是如何做到半小时就可以快速地响应的呢?

这家公司大名鼎鼎,它的名字叫华为,我们来看一下它是怎么做的。

其实,小张和老罗是一个团队的。

一个团队中的人有什么事情本来就是可以直接打电话的。

这就是特种部队模式,在华为叫铁三角。

在华为的铁三角当中,客户经理或者说是销售经理,负责客户关系、商务谈判、销售与回款,这就是案例中的小张。方案经理负责产品与客户方案和技术相关的问题,这个人就是案例中的老罗。

华为的铁三角中还有一个人是交付经理,负责订单的交付履行,供应链等环节。

当客户经理、方案经理、交付经理本身就是一个特战部队的时候,他们之间的响应肯定是极其迅速的。这样子的团队架构就能够及时的响应客户的需求,为客户提供全面的解决方案。

在军事上,我们看到无论是美国的军队改革也好,还是中国的军队改革也好,其实都是这个方向。

二战时,美军以“军”为单位作战;到了越战时,就减少到以“营”为单位作战;到了中东战争时,则进一步减少到以7-11人的小班排作战。

我们都知道,当兵叫“入伍”,军队也叫“队伍”,为什么都是跟“伍”有关呢?

原因是,在古代,军队的最小作战单位是5人,所以就有了“入伍”“队伍”之说。

到了戚继光,他的鸳鸯阵以11个人为一个小组,把倭寇打的屁滚尿流;而到了林副统帅,他的一点两面三三制让原本的杂牌军从东北打到海南岛,成就了战功赫赫的四野。

军队从来都是企业管理学习的风向标,对企业来说,面向客户界面的组织设计,未来的方向就是组织功能集成化、客户服务一体化,未来的战争是“班长的战争”。

随着人口红利的减少,老龄化的加剧和出生率的降低,减人增效加工资是企业发展唯一的出路。

我们再来看军队的变革。

这些年,军队作战指挥和领导管理出现了很大的分离。像我国最近的军改是中央军委负责领导管理,各战区联合作战指挥机构负责作战指挥。美国更是这样,美军是分军政体系和军令体系的。

在平时的管理和训练中,军政体系占主导,由海陆空三军部长/参谋长主持领导管理工作,一旦进入战争状态,军队就由军政体系转入军令体系,参谋长联席会议指导下的联合作战司令部负责战争的作战指挥。

军政体系就是练兵,相当于我们前面说的价值创造,军令体系就是作战,相当于我们前面说的价值传递。

华为是坚定不移学习美军的,华为的组织也是一样,轮值CEO和各业务群负责领导管理,片区联席会议和地区部负责作战指挥。

新形势下对组织的要求是:组织规模小型化,指挥单元扁平化,作战单元一体化,保障单元精确化。这也是华为学习的方向。

虽然华为的铁三角大名鼎鼎,但是对华为铁三角背后的支撑体系去研究的还是很少。

华为铁三角的支撑体系跟美军如出一辙,片区联席会议负责统筹资源、指导监督,地区部总部负责作战指挥,基于地区部、代表处的行业系统部负责具体的资源支持和能力建设,最终形成铁三角的力出一孔。

我们再来看韩都衣舍的案例。

韩都衣舍的创始人赵迎光说,互联网上的品牌竞争,强度要远远大于线下,主要原因是对手之间的相当多的运营资料都是透明公开的,一招鲜吃遍天几乎是不可能的,要想在这个竞争如此激烈的市场中生存发展,必须要让组织保持不断创新的能力,而实现这种能力的关键,就是要在最小的业务单元上,实现责权利的相对统一。

韩都衣舍的“以小组制为核心的单品全程运营体系”,其本质是将运营组织最小化,并在此基础上实现了责权利的相对统一,因此各个小组就像“触角”一样,有能力对消费者作出极为灵敏的反应,高效率实现C2B大规模定制模式。

韩都衣舍的小组制是怎么构成的呢?我们来看一下。

在韩都衣舍的小组制之中,设计师或选款师负责产品款式的搜集和开发,页面制作专员负责商品的拍摄、页面制作与维护,货品管理专员负责订单的所有流程,包括与生产的对接,物流安排等。

你会发现了这个组织结构跟华为的铁三角完全一样。

在本质上,华为的铁三角和韩都衣舍的小组制是一模一样的。在互联网行业,Facebook也是小组制,产品经理,设计师,工程师,共同组成一个小组。

从2018年年初开始,三只松鼠也在做类似的变革,他们给取的名字叫产品特种部队。

在这之前,三只松鼠一款产品上新要差不多2个月,而自从开始产品特种部队的变革后,他们惊讶的发现,最快的产品上新竟然只用了10天,一般产品2周就可以上新,比原来快了6周。

怎么样把大组织做小,通过做小而做大,保持大组织的活力,自古以来就是一个永恒的话题。

我们再来看一个传统行业的案例:

楼承板在某公司是一个较成熟产品,基本上工作流程是这样:

该公司去年采用了小组制,把以上工作分为一个小组三个人,各自的任务如下:

这个是龙头,没有销售就没有后面小组成员的工作。

他们对销售的要求是要懂一点专业,在与客户交谈过程中,一定有专业知识的交流,而这恰是他们与一些小厂家的差异。

目前,他们的销售都是从深化设计师转岗而来。在销售过程中,设计师应配合销售的工作。

深化图设计师拿单后,先现场技术交底为售后服务工作,而售前技术服务诸如进行计算书的计算,前期板型选择的规划,和初步深化图的设计,目的为了销售更好的签单。

材料与现场服务应根据工地现场要求安排加工和组织物流公司运输,以及与工地现场协调卸货,组织深化图设计师进行现场技术交底。

除以上工作外,三人均需对深化图进行负责。具体如下:

当然,大家做得多了,收入也多。在除了给销售提成的基础上,给了他给其他二人发奖金的权力,也是为了更好的完成他的工作。

经过一年多的摸索运行,发现没什么大问题,基本上不用领导操心了,根据流程,大家各司其职,并根据每个项目的工期及需求不同,自动调节各自计划,而经过这段时间的磨合,出错率大幅减少,基本上可以保证这个小组正常运行。

而且,效率非常得高,一个小组同时运行三个项目,还可以从事新项目的前期销售和接洽。

最后,我们来总结一下。组织设计和组织划分有四个要点:

作者简介:孙庆金,盛和塾(稻盛和夫创办并亲任塾长)最早运营管理人,稻盛和夫嫡系,正宗阿米巴承传者;在咨询实践中融合股权与阿米巴,提出用“股权+阿米巴”打通企业治理与管理,化阿米巴为激励平台,打造阿米巴多层级合伙人制。

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