海底捞、韩都衣舍的“赛马平台”是如何构建的

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因为组织划分,所以我们可以量化责权利,也就可以独立核算了。接下来与组织划分紧密联系、密不可分的是阿米巴领导人的任命,组织划分和阿米巴领导人是一枚硬币的两面,两者不可分割。

阿米巴领导人的成长和培养,也是阿米巴模式的重要目的。

再接下来就是会计核算体系的导入,这样我们就可以实现一定程度的数字化经营。

很少有企业在用单位时间核算表,我是非常推崇单位时间核算表的,我强烈建议大家按照稻盛和夫的做法来,不要自己乱弄,单位时间核算表是非常严谨的,稻盛和夫都用了快半个世纪了,以稻盛和夫的造诣,单位时间核算制是很有其独到之处的。

导入核算体系之后,我们还需要配套相应的督察制度,比如可以学习苏州德胜洋楼的督察制度,具体人员包括总督察官、副总督察官、督察部督察执行官、公平公正官、巡视员等,这几年势头极猛的西贝则有裁判员制度。

当然了,有督察制度就要求企业的价值观和文化中要以“真实”为基本准则,不能有假大空的东西,不然督察制度很难贯彻下去。

单位时间核算表是阿米巴落地的核心工具,日常运营的抓手则是核算表基础之上的经营计划和业绩管理的互动,这个时候的经营计划肯定是倒预算,来自最一线的阿米巴的数据汇总上来才能有计划的目标,这也是前面我们讲要明确核算终端的价值表现之一。

业绩管理里面的业绩报告会是稻盛和夫极为看重的,稻盛和夫在近80岁高龄掌舵日航的时候,唯一没有缺席的会议就是业绩报告会,而且他把业绩报告会评价为日航最重要的会议。

在业绩报告会上,我们要弄清楚数字背后的原因是什么?经营状况怎么样?这些作为领导者一定要知道。

最后,阿米巴自然也是要业绩评价,最终我们达到利益共享,人才选拔。这是一个阿米巴团队的管理要点。

在阿米巴小组的管理上,韩都衣舍有自己的实践和总结,我们来看一下。

首先是要明确定位,韩都衣舍各个品牌都先要明确自己的定位,主打品牌韩都衣舍的定位是韩风快时尚,款式多、更新快为核心。接下来是设立标准,划分责任边界,明确阿米巴与集团平台的责任界限,从而让阿米巴拥有界线内的充分的自主权。

韩都衣舍小组的责任是确定销售任务的各个指标,主要是销售额、毛利率和库存周转。拥有的权利有:

责权利的利方面,韩都的做法挺简单,就是:(销售额-成本)×毛利率×库存周转率×提成系数。

在日常的运行中,小组长全权负责利益分配,拥有绝对的分配权力。

如果他培养的组员裂变出新的小组,裂变后的新小组向原小组每月贡献销售额的10%作为原小组的培养费,持续一年。

对于新小组,成立之初,公司提供每个人2-5万元的初始启动资金额度,保证小组业务的正常启动,开始的3个月内,小组可以100%的使用这个资金额度,4-6个月后就逐步递减到70%。

对于业绩前三的小组,公司会奖励特别的资金额度,支持小组做大做强,业绩连续排名后三的小组就要被解散重组,组员自己找团队加入,如果没有找到,公司就给办理离职手续,对这些小组来说,压力是很大的。

在激励方面,海底捞的做法是,店长的薪酬与餐厅的赢利能力挂钩,更重要的是,与其徒弟的餐厅挂钩,以激励他们培养更多有才能的店长。

为了鼓励店长培养徒弟,店长可以从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。

在具体执行上,海底捞提供了两个选项,这两个选项是:

选项1的意思是,你就好好把自己的店带好就可以了,不用关心其他店的业绩。

选项2则是鼓励裂变,店长不仅可以对本店享有业绩提成,还能在徒弟、徒孙的门店中获得更高比例的业绩提成,他的个人收入与其徒弟、徒孙是否成功直接相关。

因此店长不仅有充分的动力管理好自己的门店,还会尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长,带领他们开拓新门店。这都是在鼓励阿米巴裂变。

再看韩都衣舍。在小组制运行一段时间后,针对出现的一些问题,韩都衣舍对小组制进行了优化,为了发挥团队作战能力和优秀经验的互通分享,也为了提高管理效率,韩都衣舍把3-5个小组构成一个大组,再让3-5个大组构成一个产品部,这就跟林副统帅的三三制很像了。

为什么要这样做呢?

对于大组的主管和部门经理,韩都的考核标准是,部门销售额占50%,后进小组或新成立小组的进步速度占50%。这都是他们在实践中慢慢摸索出来的。

这几年,国内管理上各种概念横飞,什么扁平化、分布式、倒三角、网络状、合弄制、青色组织、平台化组织、生态组织……不一而足,多得都分不清它们之间是如何定义的,标准是什么,区别又是什么。

其实这些都是文字游戏或概念炒作。

曾经有人问稻盛和夫,阿米巴模式的组织是科层制的还是扁平化的?稻盛和夫一愣,好像是他从来就没有考虑过这关问题,然后他回答说:科层制也好,扁平化也好,都是组织管理的手段而不是目的,阿米巴并不讲究这些,组织管理的目的是看清经营实态,实现玻璃般透明的经营。

扁平化并不是阿米巴的追求,阿米巴采用了另外一种方式,就是组织细化。

其实这就是兵法中讲的“治众如治寡”,你带10个人、100个人、1000个人、1万个人,和带10万个人难度差不多。

从韩都衣舍后来的小组优化我们也可以看出,扁平化其实是有很多问题的,比如小组之间的横向调整困难,信息的流通也不顺畅,优秀经验和实践得不到扩散,这就极大的降低了管理效率,这些问题仅仅靠扁平化是解决不了的。

所以韩都衣舍在小组的基础上又叠加出大组和产品部。我们看华为的铁三角组织,如果集团直接支援铁三角,那个画面简直就是管理的灾难,所以在铁三角之上是各职能业务部,再之上是行业系统部,再之上才是地区部和代表处。

海底捞也是这样,海底捞要求,区域内相邻餐厅组成一个抱团小组,这些抱团小组通常包括5~18家餐厅,通常以存在师徒关系的门店为主,并以有能力的店长(通常是各小组内各门店店长的师傅)担任组长。

抱团小组餐厅互帮互助,拓展及经营新店,并进行落后店铺辅导。

抱团小组内餐厅因为分布在同一地区,共享信息、资源,共同解决区域问题,从而通过自我管理,提高整体管理效率及透明度,实现由下至上的区域支持功能。

不管是韩都衣舍、华为,还是海底捞,都没有施行所谓的绝对的扁平化,都是在作战部队上面又叠加出新的管理层级出来。

最后,我想分享一下组织划分的挑战。

对组织划分来说,最大的挑战是什么呢?

组织划分的理论基础和方法论都不算难,真正的挑战是组织划分带来的权力的再分配,这是为什么呢?

组织划分必然带来的一个问题是权力的再分配,权力的再分配必然带来利益的再分配,而我们的总理有一句名言:触动利益比触动灵魂都难。

所以组织划分最大的挑战就是权力的再分配。稻盛和夫在日航把80%日航的董事全部换掉了。国内很多导入阿米巴的公司或多或少有高管的流失情况。

想在企业落地阿米巴的公司在做导入时也要有这个思想准备。

作者简介:孙庆金,盛和塾(稻盛和夫创办并亲任塾长)最早运营管理人,稻盛和夫嫡系,正宗阿米巴承传者;在咨询实践中融合股权与阿米巴,提出用“股权+阿米巴”打通企业治理与管理,化阿米巴为激励平台,打造阿米巴多层级合伙人制。

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